Nichtentscheiden und Nichthandeln wider besserem Wissen

Heute geht es darum, kein Opfer falscher Wahrnehmung sein, um dadurch
rechtzeitig zu entscheiden und zu handeln!

Sind Sie auch Meister der kognitiven Dissonanz?

Kennen Sie das: Sie ärgern sich als Führungskraft, dass Sie nicht schon längst eine überfällige Entscheidung getroffen habe? Sie ärgern sich im Nachhinein, dass Sie diese Entscheidung so lange vor sich hergeschoben haben? Sie haben sich schon wiederholt vorgenommen, beim nächsten Mal wird das anders?
Dann möchte ich Sie gerne unterstützen, dass dem wirklich so wird.

Dazu ist es von Vorteil, dass wir ein „Vor-sich-Herschiebe-Muster“ durchschauen, welches diese Wiederholungen des Nichtentscheidens und dadurch Nichthandelns zulässt, ja förmlich herbei zwingt.

Sie haben schon von der „kognitiven Dissonanz“ (KD) gehört oder gelesen? Diese drückt aus, dass wir oft wider besseres Wissen handeln bzw. nicht handeln. In uns spielen sich Unvereinbarkeiten bezüglich Wahrnehmung, Erkenntnis, Erinnerungen usw. ab, die sich scheinbar nicht beseitigen lassen. Und auf dieser Grundlage entscheiden/handeln wir. Oder auch nicht.

Eine Kernerkenntnis der KD ist:
Das erinnernde Selbst würde lieber in der Zukunft weiter leiden (vertagen), nur um nicht zugeben zu müssen, dass es dem vergangenen Leiden an jeglichem Sinn fehlt.

Beispiele:

  1. 1999 beschloss die Regierung von Schottland, ein neues Parlamentsgebäude zu errichten. Laut ursprünglichem Plan sollte das Bauvorhaben zwei Jahre dauern und 40 Millionen Pfund kosten. Tatsächlich dauerte es fünf Jahre und kostete 400 Millionen Pfund. Jedes Mal, wenn die Bauunternehmer auf unerwartete Schwierigkeiten stießen, baten sie bei der schottischen Regierung um mehr Zeit und Geld. Jedes Mal, wenn das geschah, sagte sich die Regierung: „Wir haben schon 40 Millionen Pfund versenkt und werden völlig diskreditiert sein, wenn wir den Bau jetzt stoppen und mit einem halb fertigen Skelett dastehen. Geben wir also noch einmal 40 Millionen Pfund.“ Ein halbes Jahr später geschah genau das Gleiche, wobei der Druck, bloß nicht mit einem unfertigen Gebäude dazustehen, noch größer war; sechs Monate später wiederholte sich die Geschichte erneut und immer so weiter, bis die tatsächlichen Kosten zehnmal so hoch lagen wie ursprünglich geschätzt.
    Wenn Sie an die Elbphilharmonie, den Berliner Flughafen oder ähnliche Projekte denken, dann fallen Ihnen sicherlich Ähnlichkeiten auf. (aus Homo Deus)
  2. Die Suche eines neuen Mitarbeiters hat die Führungskraft viel Zeit und Geld gekostet. Die Ausbildung und Einarbeitung war ebenfalls ein nicht unerhebliches Investment. Nach einigen Monaten stellt sich heraus, dass dieser Mitarbeiter weder menschlich noch fachlich passt.
    Um sich nicht eingestehen zu müssen, dass man sich blenden hat lassen, dass die Auswahlkriterien nicht stimmten oder man wider die Fakten eine bloße Bauchentscheidung getroffen hat, wird dann oft eine Entscheidung zu lange vertagt. Die „faule Frucht“ darf weiter infizieren und Rechtfertigungsgeschichten werden um das Nichtentscheiden aufgebaut. Und das kann richtig teuer werden.
  3. Eine Beziehung, die längst am Ende ist wird weitergeführt, obwohl alle „Fakten“ dagegensprechen. Man hat ja so viel investiert, positive Momente werden heroisiert und das „man kann doch nicht“ erfindet  traurige Zukunftsgeschichten. Da leidet man lieber weiter und bezahlt einen hohen Preis für schlechte Lebensqualität.
  4. Sie fahren eine weite Strecke zu einem Geschäft um ein bestimmtes Teil für Ihren Garten einzukaufen. Das bekommen Sie aber heute nicht. Hmmm? Aber wo Sie doch den weiten Weg gefahren sind, wollen Sie das doch nicht umsonst getan haben. Sie geben der Fahrt einen Sinn und kaufen etwas anderes, das Sie „eigentlich“ gar nicht brauchen.

Die kognitive Dissonanz ist auch ein Grund dafür, dass Kriege weitergeführt werden, obwohl keine Chance auf einen Sieg besteht. Um die Bevölkerung aber einzulullen, werden dann „Geschichten“ aufgebaut, um weiterhin den Einsatz von Menschen und Geld dafür zu rechtfertigen.

Menschen sind Meister der kognitiven Dissonanz! Sie wollen sich nicht eingestehen, dass es dem vergangenen Leid an Sinn fehlt. Sie erfinden für Fehlschlage eigene Geschichten, um falsche Entscheidungen zu rechtfertigen bzw. ihnen doch noch einen Sinn zu geben (siehe hierzu auch das unbedingt lesenswerte Buch von Yuval Noah Harari „Homo Deus“).

Impulse und Lösungsmöglichkeiten:

  • Seien Sie ehrlich zu sich selbst und zeigen Sie Haltung.
  • Definieren Sie (wieder einmal) Ihre persönlichen Werte.
    • Was geht und was geht keinesfalls.
  • Besinnen Sie sich auf Grundsätze:
    • Ich werfe dem schlechten Geld kein gutes hinterher.
    • Investment in einen schlechten Mitarbeiter / Menschen hat eine von mir definierte Grenze.
    • Ich rechne ohne Schönrechnen: Was kostet es mich wirklich?
      • Nicht nur Geld, viel eklatanter ist die reduzierte Lebens- und Arbeitsqualität, die durch Nichtentscheiden auf einen selbst und dadurch auch auf andere einwirkt.
  • Arbeiten Sie an Ihrem Resilienz-Wachstum:
    • Denken Sie in Chancen, nicht in vergangenen Fehlern.
    • Was habe ich gelernt? Was mache ich das nächste Mal besser?
    • Beispielsweise: „Ich weiß, dass ich aus vermeintlicher Höflichkeit im letzten Einstellungsgespräch tiefergehende Fragen nicht gestellt habe. Das wiederhole ich nicht!“
  • Selbstanalyse:
    Wo grummelt es mir aktuell im Bauch? Warum? Wie lange schon? Kostet? Wie lange noch? Was geschieht Positives, wenn es nicht mehr grummelt?

Der kognitiven Dissonanz nicht zu oft aufzusitzen, sollte ein individuelles Entwicklungsziel (Reifeziel) sein. Die Reaktion ist natürlich typbezogen, oft auch menschlich verständlich und nicht immer zu vermeiden.

Aber auch Führungskräfte sind ja lebenslang Lernende. Halten Sie es mit Goethe:
„Hast Du nach innen das Mögliche getan, gestaltet sich das Äußere von selbst.“

Frohes, gesundes und erfolgreiches Schaffen wünscht Ihnen
Ihr Spezialist für das „Eigentlich“

Peter Saulus

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Lassen Sie sich nicht instrumentalisieren

Und wieder einmal wollen wir Routinedenkmäler einreißen, weil: „Andere Perspektiven verändern Wahrnehmungen und Wahrheiten„!

Heute eine Anregung für Führungskräfte, die zu oft mit Gerüchten und destruktivem „Ich weiß was …“ konfrontiert werden. Und deren negativen Auswirkungen auf das Arbeitsumfeld. Deshalb: „Das hör´ ich mir jetzt nicht an!“

Werden Sie in Ihrem beruflichen Alltag mit folgenden Ansprachen konfrontiert:
„Hast Du schon gehört, dass der XY …? Ich glaube ja, dass der …“
„Die ABC hat ja ganz merkwürdige Ansichten. Ich habe gehört …“
„Das muss ich Ihnen unbedingt erzählen …“
„Haben Sie schon das Neueste gehört …“
„Wussten Sie schon, dass der XYZ …“

…. und dann wird wieder mal die Gerüchteküche angeheizt und zum Brodeln gebracht. Es gibt da keine Unterschiede in den Hierarchieebenen. Die Subtilität, das Hintenherum nimmt nach oben eher etwas zu. Geschulte Kommunikation und beeinflussende Taktik verschleiern oft die Motive!

Wie reagieren Sie auf derlei Ansprachen? Oft wird ins Feld geführt und gerechtfertigt, dass das ja zur ganz normalen menschlichen oder auch betrieblichen Kommunikation gehört. Ihre Einordnung kann ich Ihnen nicht abnehmen.

Als Führungskraft haben Sie allerdings den Einfluss der Kommunikation auf das Ganze im Auge zu behalten. Und in vielen Fällen führen Gerüchte, Tratsch und Klatsch weg vom gewollten Führungsziel, das neben Effektivität und Effizienz auch im gedeihlichen Miteinander liegt.

Zu diesem Thema habe ich als praktischen Tipp eine schöne Parabel, die man Sokrates zuschreibt und deren Erkenntnis auch sofort anwendbar ist:

Die drei Siebe

Eines Tages kam ein Bekannter zum griechischen Philosophen Sokrates gelaufen.
„Höre, Sokrates, ich muss dir berichten, wie dein Freund….“
„Halt ein“ unterbrach ihn der Philosoph.
„Hast du das, was du mir sagen willst, durch drei Siebe gesiebt?“
„Drei Siebe? Welche?“ fragte der andere verwundert.
„Ja! Drei Siebe! Das erste ist das Sieb der Wahrheit. Hast du das, was du mir berichten willst, geprüft ob es auch wahr ist?“
„Nein, ich hörte es erzählen, und…“
„Nun, so hast du sicher mit dem zweiten Sieb, dem Sieb der Güte, geprüft. „Ist das, was du mir erzählen willst, wenn es schon nicht wahr ist, wenigstens gut?“
Der andere zögerte. „Nein, das ist es eigentlich nicht. Im Gegenteil…..“
„Nun“, unterbrach ihn Sokrates. „so wollen wir noch das dritte Sieb der Notwendigkeit nehmen und uns fragen ob es notwendig ist, mir das zu erzählen, was dich so zu erregen scheint.“
„Notwendig gerade nicht….“
„Also“, lächelte der Weise, „wenn das, was du mir eben sagen wolltest, weder wahr noch gut noch notwendig ist, so lass es begraben sein und belaste weder dich noch mich damit.“

Nehmen Sie diese Parabel zum Anlass, um dem ein oder anderen Schwadronierer und Gerüchteverbreiter in Ihrem Umfeld zu reflektieren. Und ihn oder sie zum Nachdenken über das Wesentliche seiner/ihrer Aufgabe zu bringen.
Dadurch vermeiden Sie auch, dass sich unnötiger Gedanken-Ballast in Ihnen und bei Ihrem Umfeld anhäuft. Dieser Gedanken-Ballast wandelt sich nämlich gerne in überflüssigen Handlungs-Ballast um. Und der kostet, was auch immer!
Diese wirkungsvolle Methode lässt sich auch sehr gut in der privaten Kommunikation einsetzen, wenn in Ihrem Umfeld die Gerüchte- und „Ich weiß was“-Spezialisten auf der Jagd nach Opfern sind.

Nachdenkens wert ist hierzu ein Zitat von André Brie:
Die Liebhaber von Gerüchten haben ein offenes Ohr für Probleme, vor denen sie die Augen verschließen.“

Frohes, gesundes und erfolgreiches Schaffen wünscht Ihnen
Ihr Spezialist für das „Eigentlich“

Peter Saulus

Destruktive Routinedenkmäler einreißen

„Wenn Sie tun, was Sie immer tun, dann erhalten Sie das, was Sie immer schon bekommen haben; keinesfalls mehr oder Besseres.“

Dieses Mal eine Anregung für die Führungskräfte unter Ihnen, welche über die Maßen mit Gedankenblockierern,  Neinsagern, Veränderungsskeptikern und Komfortzonen-Pflegern zu tun haben. Und deren negativer Zustimmung:
„Ja, aber …“

Es kann schon sehr ermüdend sein, wenn im Rahmen eines Kreativ-Meetings, einer zukunftsweisenden Veranstaltung, einer Zielvereinbarung  oder eines motivierenden Mitarbeitergespräches bei allem, was Sie vorschlagen oder ins Gespräch bringen, sofort Mauern oder Zäune hochgezogen werden.
Hier gibt es zwei Vorgehensweisen, man könnte auch von Strategien sprechen, die von (un-)interessierter Seite gerne angewandt werden: Die offensive oder die defensive Abwehr von Veränderungen.

Die Offensive wird meist im „Rudel“ angewandt und kommt als sofort ausgesprochene Ablehnung Einzelner oder Mehrerer daher: „Das hat ja noch nie …“, „Haben wir schon alles …“, „Bei dem geht das nicht“ oder „Da fehlen uns noch Studien / Erfahrungen / Beweise o.ä.“. Oft wird sich dabei gegenseitig hoch geschaukelt. Das Positive daran ist, dass man es sofort merkt.
Die Defensive wird meist im Einzelgespräch gepflegt und zeigt sich durch sogenannte Komfortzonenaussagen wie: „Ich versuche es“, „Wenn ich Zeit habe“, „Später“, „bei Gelegenheit“, eventuell, möglicherweise und eigentlich“ oder dem Vermeiden von zeitlichen Festlegungen. Das Schlechte daran ist, dass Sie die Flucht in die Komfort- oder Sicherheitszone nicht gleich merken, wenn Sie nicht genau zuhören.

So könnten Sie vorgehen, wenn Sie kompetent und energieschonender zum Ziel führen wollen:

  1. Sie bleiben ruhig, besonnen und professionell entspannt …
    • … auch wenn Ihr Adrenalinspiegel steigt
  2.  Sie sind vorbereitet und führen durch Fragen:
    • „Wie es nicht geht haben wir jetzt gehört / wissen wir nun. Hat jemand einen Vorschlag, wie wir unser Ziel erreichen / wie es funktionieren kann?“
    • „Danke für Ihren wichtigen Beitrag. Ich verstehe Sie, weiß aber immer noch nicht, wie wir/Sie zum Ziel kommen.“
    • In welche konkreten Art und Weise haben Sie es selbst schon erlebt, dass es nicht funktioniert / geht / anwendbar ist?“
    • „Wie oft haben Sie es bei wem schon versucht? Wann genau?“
    • „Und nun?“ (schweigend durchhalten!)
    • „Gerne unterhalte ich mich weiter über mögliche Hindernisse. Wer könnte denn eine Brücke bauen?“
    • „Was haben wir, um es zu meistern / zu schaffen / zu erreichen?“
    • „Gibt es einen Grund (für Sie), sich nicht festzulegen?“ „Was hindert Sie / uns?“
    • „Was verlieren wir, wenn wir nichts tun? Was bekommen wir, wenn wir handeln?“
  3. Sie gehen keinesfalls ohne Vereinbarung oder Festlegung des/-r nächsten Schritte/-s auseinander …
    • … weil Sie die scheinbar eingesparte Zeit sowieso zu einer weiteren Runde zwingt.
    • … weil Sie führen und nicht nachlaufen.

Diese Vorgehensweise können Sie selbstverständlich immer anwenden, wenn destruktive Menschen alles schlechtreden und -machen, was sie meist selbst noch nie ausprobiert haben.
Haben Sie Verständnis für Ängste und Bedenken, beugen Sie sich aber diesen nicht. Brechen Sie Lamento-Diskussionen rechtzeitig ab.
Machen Sie Mut durch Vorbild sein, die richtigen Fragen, eine positive Ausstrahlung und gegebenenfalls einem Hilfsangebot zur ersten Unterstützung.

Ein passendes Zitat von Winston Churchill hierzu:
„Manche Menschen sehen bei jeder Gelegenheit / Chance die Schwierigkeit, und andere nehmen bei jeder Schwierigkeit die Gelegenheit / Chance wahr.“

Fördern Sie bei Ihren Mitarbeitern das Chancendenken!

Frohes, gesundes und erfolgreiches Schaffen wünscht Ihnen
Ihr Spezialist für das „Eigentlich“

Peter Saulus

Die innere Einstellung macht´s!

Optimist zu Pessimist-2
Frohes, gesundes und erfolgreiches Schaffen wünscht Ihnen
Ihr Spezialist für das „Eigentlich“

Peter Saulus

Ich doch nicht

Diesmal ein FührungsTipp der dafür sorgen soll, dass in Ihrem Verantwortungsbereich Schuldzuweisungen abnehmen und die Selbstverantwortung Ihrer Mitarbeiter gefördert wird:
„Immer sind es die Anderen!“

Müssen Sie als Führungskraft auch mit der täglichen Erfahrung leben, dass sich Mitarbeiter durch den Fingerzeig auf Andere aus ihrer Verantwortung stehlen.
Kostet es Sie Zeit und Nerven, dass solche Mitarbeiter sich nie als Teil des Problems erkennen bzw. sehen wollen?
Verhindern Rechtfertigungsorgien und „der-die-das-sind schuld“-Vorwürfe den Weg zur Lösung problematischer oder ungewollter Situationen?

Woher kommt es, wenn Menschen dazu neigen, sich nicht als Teil des Problems zu erkennen? Neben der Angst sich zu blamieren und/oder Anerkennung zu verlieren, folgen Schuldzuweiser einem Bequemlichkeitsprinzip: „Wenn ich nicht Beteiligter bin, dann brauche ich auch nichts zu tun. Weder nachzudenken noch zu handeln“.
Viele Menschen haben aber auch schlichtweg nicht gelernt, zu eigenen Fehlern zu stehen und kennen das Wort „Entschuldigung“ nicht.

Wenn Führungskräfte diese Flucht in die Komfortzone nicht bemerken,sich womöglich gar die Lösungsarbeit zu eigen machen, dann ist es nicht verwunderlich, dass Mitarbeiter das nutzen. Besser gesagt ausnutzen.

Vorausgesetzt, Führungskräfte erkennen den Weg des Mitarbeiters in die Komfortzone, können Sie diesen Schuldzuweisungs-Trend stoppen und umkehren:

  1. Seien Sie aufmerksam genug, wenn Verantwortung in die Komfortzone verlagert werden soll.
  2. Reagieren Sie sofort und gehen Sie als Führungskraft nicht selbst in der Komfortzone.
  3.  Wie sich Verkäufer auf Einwände vorbereiten, so sollten Sie auf Schuldzuweisungen vorbereitet sein:
    • „Was haben wir vereinbart?“
    • „Welche Aufgabe war die Ihre?“
    • „Was haben Sie getan bzw. nicht getan?“
    • „Wie wäre das Ergebnis, wenn Sie …..?“
    • „Was können Sie verändern?“ (das Verhalten von Dritten oder das eigene?)
    • Wie soll es laufen, wenn wir in Zukunft Vereinbarungen treffen?“
  4. Treffen Sie unbedingt klare Vereinbarungen. Weisen Sie bei Wiederholung auf mögliche Konsequenzen hin.
  5. Bestätigen Sie derlei Gespräche mit kurzen Zeilen schriftlich´
  6. Sie treffen in Zukunft messbare, terminierte und konkrete Vereinbarungen: „Was soll bis wann erreicht sein?“
    •  Wenn Sie in Ihren Vereinbarungen unklar bleiben wie: „Machen Sie mal“, „Das muss besser werden“, „Da erwarte ich mir mehr“ oder ähnliches, dann eröffnen Sie Ihren Mitarbeitern alle Wege in die Komfortzone.

Übrigens, nicht nur Mitarbeiter zeigen mit dem Finger gerne auf Andere. Oft genug lernen sie das von ihren vorgesetzten „Vorbildern“!
Aber auch innerhalb von Familien und Beziehungen soll es gelegentlich vorkommen, dass jeder jedem seine „Schuld“ um die Ohren haut.

Ein weiser Mensch hat schon beizeiten erkannt:
„Fehler bei anderen zu suchen, lenkt nur davon ab, seine Eigenen zu finden.“

Frohes, gesundes und erfolgreiches Schaffen wünscht Ihnen
Ihr Spezialist für das „Eigentlich“

Peter Saulus

Wann, wenn nicht jetzt?

Diesmal ein FührungsTipp der nur indirekt, aber elementar mit Mitarbeiterführung zu tun hat. Ausgangspunkt ist die Startfrage:
„Wann haben Sie das letzte Mal für sich dazugelernt bzw. sich weiter gebildet?“

Auf diese Frage antwortete in einem Seminar im Februar diesen Jahres ein Teilnehmer: „Ich schaue jeden Abend die Tagesschau.“

Wenn es nicht so ernst wäre, dann würde ich diese Aussage in die Kategorie „Humor“ einordnen. Auch wenn ein Wissen über die Tagesaktualität nicht schädlich sein muss.
Gespräche im Führungskreis erinnern mich dann an die Widersprüchlichkeit, die oft in der Kindererziehung zu beobachten ist. Weiterlesen

Delegieren Sie nicht nur Aufgaben, sondern auch das Denken!

Aufgrund von Beobachtungen in unseren Trainings und auch Schilderungen während Mitarbeiterseminaren möchte ich diesmal folgenden Führungs-Impuls bei Ihnen setzen:
„Drücken Sie hin und wieder motivierend auf die Bremse.“

Nicht bei Ihren Mitarbeitern. Nein, bei sich selbst.

Gehören Sie zu denen, die bei neuen Zielen, Vorhaben und Plänen vor lauter Ideen sprudeln? Die bei anstehenden Veränderungen sofort das Ziel und den Weg dorthin vor Augen sehen? Das Sie aber nur gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern verwirklichen können.
Oft sieht dann das Zielvereinbarungsgespräche so aus: „Lieber Mitarbeiter, wir wollen bis zum Termin XY das Projekt ABC ins Laufen gebracht haben. Dazu schlage ich Ihnen vor, dass Sie ersten …, zweitens … und drittens folgenden Weg gehen …….“

Spätestens jetzt besteht die Gefahr, dass sich Ihr Gegenüber mental verabschiedet. Weiterlesen

Halten Sie den Schaden durch toxische Mitarbeiter gering

Folgenden Führung-Impuls aus einer Harvard-Studie und einem Beitrag dazu in der Harvard Gazette möchte ich Ihnen für das Jahr 2016 gerne weitergeben:
„Identifizieren Sie toxische Mitarbeiter und entscheiden Sie.“

Die Wissenschaftler Michael Housman und Dylan Minor von der Harvard-Universität haben Firmenmitarbeiter untersucht und die Daten von 50.000 Mitarbeitern aus 11 Unternehmen ausgewertet. Ziel war es jene zu identifizieren, die von vornherein für eine vergiftete Arbeitsatmosphäre sorgen oder die nur vorgeblich alle Regeln strikt befolgen. Die Ergebnisse führen zu spannenden Schlussfolgerungen. Weiterlesen

Oft genügt die Energiespar-Option nicht!

Folgenden Impuls möchte ich Ihnen für das Jahresende und den Jahresstart  2016 geben:
„Das Drücken des Reset-Buttons mit einem Neustart lässt vieles wieder richtig laufen!“

Gehören Sie auch zu den Menschen, die nicht ganz abschalten, sondern über lange Zeit nur die „Energiespar- oder Ruhetaste “ drücken? Die zu lange warten, das System mal wieder ganz runter zu fahren? Die feststellen, dass dadurch die Fehlerquote steigt, die Geschwindigkeit nachlässt und der Frust zunimmt?
Sie denken an Ihren PC? Ich denke an SIE! Wie sieht es mit Ihnen als Mensch respektive Führungskraft aus?

Wann haben Sie das letzte Reset durchgeführt? Weiterlesen

Zeit“problem“: Erfassung vor Planung (Diagnose vor Therapie)

In letzter Zeit habe ich wieder viel über „zu wenig Zeit“ und „Zeitprobleme“ gehört. Vielleicht klingeln Ihnen bei diesem Thema auch die Ohren. Besonders im November, wo zum Jahresende hin alles noch komprimierter als sonst erscheint? Dies hat mich zu folgendem Führungs-Tipp angeregt:
„Eine gute Führungskraft erledigt die wichtigen Dinge zuerst und die dringlichen gar nicht!“

Vorab sei gleich festgestellt:
1. Es gibt nicht zu wenig Zeit, da jeder von uns die bekannten 24 Stunden am Tag mit jeweils 60 Minuten und jeweils 60 Sekunden hat. Punkt!
2. Aufgrund dessen gibt es kein Zeitproblem, sondern höchstens eine individuell problematische Sicht auf die eigene Zeit bzw. den Umgang mit dieser. Weiterlesen